TI: Teoria e Prática

Na busca de tentar resolver – ou pelo menos minimizar – a bomba-relógio que é a guerra desigual entre os recursos cada vez mais limitados frente às demandas cada vez mais crescentes no mundo de TI, uma das coisas que sempre me vêm à mente é a dicotomia Generalização/Especialização.

As ideias mais modernas de governança apontam para que os recursos sejam os mais genéricos possíveis, e alocados de acordo com a necessidade estratégica da organização. Na prática, porém, isso é impossível. Pelo menos em sua totalidade. Mas parcialmente, é possível. E fundamental!

A questão é: em que áreas isso deve ser aplicado? Em construção? Requisitos? Teste? Gestão de projetos? Infraestrutura? Talvez em todas, com percentuais diferenciados.

Aqui não estamos falando de software houses, ou de qualquer empresa exclusivamente de TI, mas de empresas comerciais que têm uma área de TI, cuja abordagem é bem diferente.

No geral, temos dois tipos de estruturação:

• Especialização no processo (projeto, requisito, teste, infraestrutura) ou
• Especialização no negócio (cartão, empréstimo, CRM...)

Talvez, o que dê uma melhor relação custo/benefício seja um mix, algo do tipo:

Construção: aqui não há margem para ilusões. A dependência do conhecimento do negócio é altíssima, indispensável. Então, algo como 70% de especialização no sistema e 30% de generalização (ou seja, o funcionário, aqui, é especialista “apenas” em linguagem, banco de dados, enfim, tecnologia) talvez fosse uma boa segmentação. Somente esses 30% seriam a mão-de-obra flutuante, aquela que pode ser redirecionada conforme a estratégia da organização. Na prática, é quem pode manter a produtividade ao sair de um sistema contábil para outro de auditoria, por exemplo. Ou seja, grosso modo, uma “mini-fábrica-de-software” interna;

Requisitos, testes, outros processos: 30% especialista em sistemas críticos (conhecendo também o processo relacionado) e 70% “genérico”. Aqui a flexibilidade é maior, assim como essa liberdade aumenta cada vez mais, conforme o processo. Ainda assim, o conhecimento prévio do negócio ainda é muito importante, principalmente por um aspecto: o negócio crítico é cada vez mais comprimido por restrições de tempo e abstração na sua especificação. 


Isso é o que funciona. Porque, na prática, a teoria é outra.

Contra- Indicadores

Um importante instrumento de apoio à gestão empresarial é o uso de indicadores. Não vamos aqui entrar no mérito de Balance Scorecard, KPIs ou algum conceito teórico, mas sim de qualquer método, mesmo empírico, em que o gestor determine parâmetros para medir a “saúde” de uma ou mais áreas da organização.

O problema é quando o indicador vira um fim em si mesmo. Daí derivam alguns problemas. O primeiro: a proliferação do controle. É número que não acaba mais, sem nenhum critério sobre a real necessidade daquilo que é inventado. E às vezes somos bem criativos... Chega-se ao absurdo de se criar indicador do indicador!

Mas isso não é o pior. A coisa fica séria mesmo quando começamos a administar em função de indicadores. Ou seja, há uma inversão de valores. Ao contrário de se utilizar os números obtidos para identificar problemas, corrigir distorções e melhorar processos, trabalha-se para produzir bons números, maquiar resultados, apresentar notas boas.

Um exemplo crasso: define-se um indicador de satisfação de clientes. Pronto! A partir desse momento, como num passe de mágica, o índice de satisfação sobe assustadoramente! Sinal de que o atendimento melhorou? Claro que não!

Funciona mais ou menos assim: primeiramente, definimos que não vamos mais registrar clientes insatisfeitos. Quando alguém reclamar de algo, o atendimento fará um "sambarilove", registrará um eufemismo qualquer na ferramenta de onde serão extraídas as informações gerenciais e está resolvido. O problema em si continua, mas superficialmente parece que tudo está às mil maravilhas... 

E rapidamente ocorre uma curiosa acomodação. No início, é tudo meio velado, escondido. Com o tempo, a coisa vai se institucionalizando, e praticamente todos assimilam esse modus operandi.

É nesse ponto que reverter esse quadro se torna um trabalho hercúleo, mas ainda assim fundamental. Caso contrário, em algum momento, os problemas vão aumentando de forma que com o tempo a situação vai se tornar inadministrável.


Todos gostamos de boas notícias, de verificar que tudo está correndo bem. Mas precisamos a todo custo agir com rigor, atacar a fundo os problemas que nos afligem, chegar às causas-raízes dos nossos males, só assim conseguiremos atingir os nossos objetivos.  

No mundo corporativo atual, a cobrança de curto prazo está imensa -  e só tende a aumentar - mas o administrador não pode perder de vista a preocupação com a perenidade da organização.

Não Concordo!

Esses dias perdi uma funcionária da minha equipe, uma gerente com a qual eu vivia discutindo. Nossas divergências eram freqüentes. Era “não concordo” pra cá, “não concordo” pra lá...

Resumindo: uma das melhores pessoas com quem trabalhei na vida. Comprometida, preocupada com os destinos da nossa área, da nossa empresa.

Batalhei pela sua promoção. Se não fosse nesses termos (uma ascensão) eu nunca a teria liberado. Porque é esse tipo de funcionário que leva a empresa pra frente, que quando vê alguma coisa com a qual não concorda, não se intimida porque está diante do chefe.

Não confundir, em hipótese alguma, com o “nuvem negra”, aquele que reclama o tempo inteiro, que está sempre culpando o outro pelos problemas do trabalho, que se considera o maioral, o injustiçado, que está sempre contando vantagem pelos corredores, em altos brados, mas trabalhar para mudar o que está errado, agir positivamente, que é bom, nada...

Mas existe um tipo ainda pior: o subserviente, aquele que está sempre com um sorriso no rosto, concordando com tudo, notadamente com quem está acima hierarquicamente. Às vezes, é até divertido acompanhar isso numa reunião. O cara não sabe nem do que se trata, mas concorda com ardor, com veemência!

Agora, se alguém “inferior” se atravessa no seu caminho, ele procura uma oportunidade para desqualificá-lo, para utilizá-lo como “escada” para se promover, geralmente de forma irônica. E o que é pior: muitas vezes, a miopia corporativa faz com que essa figura passe por um grande profissional e consiga galgar posições dentro da organização. Isso porque muito chefe adora uma babação e acredita num marketing rasteiro, superficial, sem conteúdo.

Voltando à minha indócil gerente: sua promoção é um sopro de esperança, é a renovação da crença de que a minha empresa valoriza aquilo que realmente precisa ser valorizado: a seriedade, o trabalho duro, o profissionalismo. 

Outsourcing Possível

Participando de um GT de outsourcing, um colega de batalha de alguns anos me pergunta qual minha opinião sobre uma forma efetiva de uma empresa pública terceirizar desenvolvimento de software. Pra mim não há muitas alternativas, até porque já se tentou de quase tudo, sem sucesso.

Primeiramente, descartamos o bodyshop. Para os incautos, trata-se da contratação de serviços em que a remuneração se dá por hora-homem, ou seja, ela é completamente desatrelada de qualquer entrega, razão pela qual é ilegal (TCU), imoral e engorda (no caso, o caixa da terceirizada).

Portanto, o modelo a ser adotado é o de Fábrica, com a métrica adequada àquilo que se quer contratar (ex: APF), com fatores de ajustes para atender às especificidades da organização. E o ideal é a contratação de pacotes significativamente grandes, de forma a diluir os custos de controle. 

Bom, até aqui nenhuma novidade. Mas o ponto central começa com algo que postei em outro texto, que é a redução contínua do delay entre o surgimento da necessidade do negócio e sua implantação. E mais. Digamos que esse delay seja de trinta dias. Hipoteticamente, somente após uns vinte dias é que as regras efetivamente se materializam (se é que se materializam), de forma que não há como se explicitar formal e tempestivamente isso numa encomenda terceirizada.

Assim é que, na prática, um modelo possível seria uma especificação superficial por parte da contratante de forma a permitir, num primeiro momento: uma medição indicativa; uma previsão orçamentária; e uma estimativa de esforço/prazo.

A partir daí, um funcionário da contratante compõe uma célula de desenvolvimento com a equipe disponibilizada pela contratada, ao tempo em que se busca uma maior consolidação da demanda, de forma que, ao final do serviço, seja possível medir e remunerar a empresa pelo produto entregue, de acordo com as condições pactuadas.

Eu sei, não é lá um modelo muito redondo, e há alguns aspectos questionáveis, mas não há muito como fugir disso.

Infelizmente.    

Em Busca do Equilíbrio­

Na TI de hoje, especialmente para uma empresa com as características de um grande banco, o negócio não pode esperar. Portanto, é natural que o  desenvolvimento de software trabalhe quase sempre com prazos exíguos.

Nesse contexto, qualquer processo declarado, por mais enxuto que seja, é visto como um transtorno. Num cenário de restrição extrema, o único artefato indispensável tende a ser o código em si, o sistema.

A área de TI deve perseguir obstinadamente o objetivo de entregar tempestivamente, mas com qualidade, a solução que permita à empresa realizar negócios.

Para tanto, é imperioso racionalizar os processos. A base acadêmica é importantíssima, mas ela deve ser adaptada às especificidades de cada organização.

Outro aspecto relevante é a retroalimentação dos processos, por parte de quem os executa. Por mais competente que seja a área normatizadora, nem sempre aquilo que ela declara se mostra efetivo ao ser aplicado à realidade, e é aí que o feedback se faz necessário. 

O mais importante é nunca perdermos de vista que processos, padrões e artefatos não são um fim em si mesmo, mas devem sempre estar a serviço de um objetivo maior. Mas precisamos pensar a TI além do cenário de curto prazo.

Para perpetuarmos nossa área, faz-se necessário reter conhecimento e construir sistemas robustos, estáveis, com documentação necessária e suficiente. Nem mais nem menos.

A documentação de um sistema é útil se ela espelha fielmente sua arquitetura e funcionalidades, além de poder ser efetivamente reusada em intervenções futuras.   

Um ambiente produtivo estável libera mão-de-obra de manutenção para o atendimento de novas demandas, aumentando a agilidade e a própria imagem da TI junto à organização. Precisamos encontrar o ponto de equilíbrio entre entrega e controle. Esse é o nosso desafio.

Parece óbvio, e é. Mas não é fácil. 

Gulag Moderno

Gulag é um acrônimo russo, significando algo como Campo de Trabalho Correcional. Na prática, eram campos de trabalhos forçados utilizados massivamente por Lênin e Stálin, durante cerca de 40 anos, em meados do século passado.

 
Há alguns meses li uma reportagem n’O Estado de São Paulo retratando o Gulag dos tempos atuais, na Coreia do Norte. Os relatos eram tão escabrosos que de vez em quando o assunto me volta à mente. Resolvi postar esse texto sobre o tema, como uma espécie de exorcismo, pra ver se esqueço isso de vez. 

No romance inacabado O Processo (Der Prozess), Franz Kafka narra a história de Joseph K, que é preso sem saber o motivo. Pois bem, essa é a realidade de boa parte das cerca de 200 mil pessoas  aprisionadas na Coreia, condenadas por algo como “culpa por associação”, ou seja, simplesmente pagam pelo parentesco com alguém que cometeu o horrendo crime de ... fugir para a Coreia capitalista, a do Sul. Na impossibilidade de punir o desertor, a ditadura de Pyongyang simplesmente prende para sempre toda a sua família. Atletas que denegriram a imagem norte-coreana no exterior (leia-se perder uma partida de futebol, por exemplo) também são moradores contumazes das prisões. 

Os depoimentos são inacreditáveis, e vão desde o consumo de excrementos de animais até casos de canibalismo. Mas o que mais revolta é que essa realidade parece longe de acabar, pois no país reina uma gigantesca lavagem cerebral. Nada a menos do que cinco milhões de fanáticos – um quinto da população do país – participaram da despedida do ditador Kim Jong-il, morto no final de 2011.

Não dá para comparar, mas lembrei dos meus tempos de bancário no interior de Pernambuco, no início da década de 90, quando constatei, perplexo, como a população das cidades do interior legitimam o poder do prefeito, considerando natural a apropriação ilícita dos bens públicos e o enriquecimento vertiginoso e imoral.    

Jumentices

Deu n’O Globo: “Jumentos brasileiros serão exportados para a China”. Calma, não vá imaginando que você vai se livrar daquele idiota... Trata-se do quadrúpede mesmo, o jegue, muito popular no nordeste brasileiro. Na Ásia, o simpático animal será utilizado na indústria de alimentos e de cosméticos.

A política de assistencialismo implantada pelo governo Lula, aliada à facilidade creditícia, alterou significativamente o paradigma de transporte nos rincões nordestinos. Primeiramente, a bicicleta tomou o lugar do animal. Na sequência veio a motocicleta, que impera até hoje.

O que a reportagem não citou é que, algum tempo atrás, a partir do momento em que se tornou dispensável, o jegue passou a ser objeto de uma curiosa atividade em determinadas localidades: a “desova jumentícia”. Na calada da noite, alguns municípios lotavam caminhões com sua população excedente de equus asinus e os despejavam em cidades vizinhas. Além de ser responsável por diversos acidentes nas estradas, o jumento também era nocivo à agricultura.

Li na Wikipedia que jumento, asno e burro são conceitos equivalentes. Até onde sei, o burro é resultado do cruzamento entre o cavalo e a jumenta, ou vice-versa. Ou seja, um perfeito filho duma égua. A mula seria estéril por ter 63 cromossomos, um meio termo entre os 64 do cavalo e os 62 do jumento.

Quando eu era publicitário, recebi um roteiro de um comercial, no qual um jumento enaltecia as qualidades de uma loja de produtos agropecuários. Para fazê-lo “falar”, precisávamos fazer com que o animal movimentasse a boca, para, em tempo de edição, executarmos a “dublagem” do texto. O asno, que não era burro, exigiu que o alimentássemos. Comprei um quilo de milho e, na falta de onde colocar, enchi meu capacete de motoqueiro para servir o bicho. Resultado: o jumento comeu todo o milho, mas devorou também o forro do meu capacete. Saí no prejuízo, mas até que a propaganda saiu legal...