TI: Teoria e Prática

Na busca de tentar resolver – ou pelo menos minimizar – a bomba-relógio que é a guerra desigual entre os recursos cada vez mais limitados frente às demandas cada vez mais crescentes no mundo de TI, uma das coisas que sempre me vêm à mente é a dicotomia Generalização/Especialização.

As ideias mais modernas de governança apontam para que os recursos sejam os mais genéricos possíveis, e alocados de acordo com a necessidade estratégica da organização. Na prática, porém, isso é impossível. Pelo menos em sua totalidade. Mas parcialmente, é possível. E fundamental!

A questão é: em que áreas isso deve ser aplicado? Em construção? Requisitos? Teste? Gestão de projetos? Infraestrutura? Talvez em todas, com percentuais diferenciados.

Aqui não estamos falando de software houses, ou de qualquer empresa exclusivamente de TI, mas de empresas comerciais que têm uma área de TI, cuja abordagem é bem diferente.

No geral, temos dois tipos de estruturação:

• Especialização no processo (projeto, requisito, teste, infraestrutura) ou
• Especialização no negócio (cartão, empréstimo, CRM...)

Talvez, o que dê uma melhor relação custo/benefício seja um mix, algo do tipo:

Construção: aqui não há margem para ilusões. A dependência do conhecimento do negócio é altíssima, indispensável. Então, algo como 70% de especialização no sistema e 30% de generalização (ou seja, o funcionário, aqui, é especialista “apenas” em linguagem, banco de dados, enfim, tecnologia) talvez fosse uma boa segmentação. Somente esses 30% seriam a mão-de-obra flutuante, aquela que pode ser redirecionada conforme a estratégia da organização. Na prática, é quem pode manter a produtividade ao sair de um sistema contábil para outro de auditoria, por exemplo. Ou seja, grosso modo, uma “mini-fábrica-de-software” interna;

Requisitos, testes, outros processos: 30% especialista em sistemas críticos (conhecendo também o processo relacionado) e 70% “genérico”. Aqui a flexibilidade é maior, assim como essa liberdade aumenta cada vez mais, conforme o processo. Ainda assim, o conhecimento prévio do negócio ainda é muito importante, principalmente por um aspecto: o negócio crítico é cada vez mais comprimido por restrições de tempo e abstração na sua especificação. 


Isso é o que funciona. Porque, na prática, a teoria é outra.

Contra- Indicadores

Um importante instrumento de apoio à gestão empresarial é o uso de indicadores. Não vamos aqui entrar no mérito de Balance Scorecard, KPIs ou algum conceito teórico, mas sim de qualquer método, mesmo empírico, em que o gestor determine parâmetros para medir a “saúde” de uma ou mais áreas da organização.

O problema é quando o indicador vira um fim em si mesmo. Daí derivam alguns problemas. O primeiro: a proliferação do controle. É número que não acaba mais, sem nenhum critério sobre a real necessidade daquilo que é inventado. E às vezes somos bem criativos... Chega-se ao absurdo de se criar indicador do indicador!

Mas isso não é o pior. A coisa fica séria mesmo quando começamos a administar em função de indicadores. Ou seja, há uma inversão de valores. Ao contrário de se utilizar os números obtidos para identificar problemas, corrigir distorções e melhorar processos, trabalha-se para produzir bons números, maquiar resultados, apresentar notas boas.

Um exemplo crasso: define-se um indicador de satisfação de clientes. Pronto! A partir desse momento, como num passe de mágica, o índice de satisfação sobe assustadoramente! Sinal de que o atendimento melhorou? Claro que não!

Funciona mais ou menos assim: primeiramente, definimos que não vamos mais registrar clientes insatisfeitos. Quando alguém reclamar de algo, o atendimento fará um "sambarilove", registrará um eufemismo qualquer na ferramenta de onde serão extraídas as informações gerenciais e está resolvido. O problema em si continua, mas superficialmente parece que tudo está às mil maravilhas... 

E rapidamente ocorre uma curiosa acomodação. No início, é tudo meio velado, escondido. Com o tempo, a coisa vai se institucionalizando, e praticamente todos assimilam esse modus operandi.

É nesse ponto que reverter esse quadro se torna um trabalho hercúleo, mas ainda assim fundamental. Caso contrário, em algum momento, os problemas vão aumentando de forma que com o tempo a situação vai se tornar inadministrável.


Todos gostamos de boas notícias, de verificar que tudo está correndo bem. Mas precisamos a todo custo agir com rigor, atacar a fundo os problemas que nos afligem, chegar às causas-raízes dos nossos males, só assim conseguiremos atingir os nossos objetivos.  

No mundo corporativo atual, a cobrança de curto prazo está imensa -  e só tende a aumentar - mas o administrador não pode perder de vista a preocupação com a perenidade da organização.

Não Concordo!

Esses dias perdi uma funcionária da minha equipe, uma gerente com a qual eu vivia discutindo. Nossas divergências eram freqüentes. Era “não concordo” pra cá, “não concordo” pra lá...

Resumindo: uma das melhores pessoas com quem trabalhei na vida. Comprometida, preocupada com os destinos da nossa área, da nossa empresa.

Batalhei pela sua promoção. Se não fosse nesses termos (uma ascensão) eu nunca a teria liberado. Porque é esse tipo de funcionário que leva a empresa pra frente, que quando vê alguma coisa com a qual não concorda, não se intimida porque está diante do chefe.

Não confundir, em hipótese alguma, com o “nuvem negra”, aquele que reclama o tempo inteiro, que está sempre culpando o outro pelos problemas do trabalho, que se considera o maioral, o injustiçado, que está sempre contando vantagem pelos corredores, em altos brados, mas trabalhar para mudar o que está errado, agir positivamente, que é bom, nada...

Mas existe um tipo ainda pior: o subserviente, aquele que está sempre com um sorriso no rosto, concordando com tudo, notadamente com quem está acima hierarquicamente. Às vezes, é até divertido acompanhar isso numa reunião. O cara não sabe nem do que se trata, mas concorda com ardor, com veemência!

Agora, se alguém “inferior” se atravessa no seu caminho, ele procura uma oportunidade para desqualificá-lo, para utilizá-lo como “escada” para se promover, geralmente de forma irônica. E o que é pior: muitas vezes, a miopia corporativa faz com que essa figura passe por um grande profissional e consiga galgar posições dentro da organização. Isso porque muito chefe adora uma babação e acredita num marketing rasteiro, superficial, sem conteúdo.

Voltando à minha indócil gerente: sua promoção é um sopro de esperança, é a renovação da crença de que a minha empresa valoriza aquilo que realmente precisa ser valorizado: a seriedade, o trabalho duro, o profissionalismo.